Entscheidungslogik für mittelständische Industrieunternehmen
Strategische Initiativen, die feststecken, wieder entscheidbar machen.
Ich finde die logischen Lücken in Strategie, Portfolio und Initiativen und mache klar sichtbar, was noch entschieden werden muss.
Wie die Entscheidungen ausfallen, entscheidet die Geschäftsführung. Dass sie getroffen werden, dafür bin ich da.
Für Geschäftsführungen & Inhaber · Industrieller Mittelstand
01 — Das Muster
Es fehlt selten an guten Ideen. Häufiger fehlt die Entscheidung, auf welche man wirklich baut.
Im Unternehmen wurden in Wachstumszeiten viele große, strategische Themen nach und nach gestartet. Plötzlich nimmt der wirtschaftliche Druck zu und es müssen Themen gestrichen werden, aber die Entscheidung wird jedes Mal zur politischen Diskussion, und im Zweifel läuft alles weiter.
Es wird an vielen wichtigen und umfangreichen Themen gleichzeitig gearbeitet, aber keines dieser Themen macht wirklich Fortschritt. Monat für Monat und Jahr für Jahr wähnt man sich auf einem guten Weg und es wird immer weiter investiert, ohne echte Ergebnisse.
Von allen Seiten im Unternehmen kommen wirklich gute Ideen auf den Tisch. So viele, dass unklar ist, womit man anfängt, oder ob man überhaupt anfängt, weil es eigentlich bereits genug zu tun gibt.
In all diesen Fällen sind alle fleißig und beschäftigt, aber trotzdem spürt und sieht man schon eine ganze Weile nicht mehr, dass auch etwas geschafft wird.
Das ist meistens kein Technikproblem.
Digitale Initiativen brauchen eine Investitionsthese, kein Budget.
Die Industrie baut ihr Geschäft auf physischen Produkten. Das geht oft einher mit einem hohen Qualitätsanspruch und dem daraus folgenden Muster: Produkte sind fertig entwickelt, bevor sie produziert und geliefert werden. Digitale Produkte und Lösungen sind ein bewegliches Ziel und bleiben in der Regel dauerhaft im Stadium der Entwicklung. Ein Hersteller, der seit Jahrzehnten weiß, wann ein physisches Produkt marktreif ist, hat für eine digitale Investitionsentscheidung kein Äquivalent. Das Bewertungssystem dahinter ist über Jahrzehnte für physische Produkte gewachsen und darin verlässlich. Für digitale Vorhaben fehlt ihm einfach die passende Kategorie.
Seit die Kosten für digitale Lösungen deutlich gesunken sind, bauen immer mehr Hersteller eigene. Der Ausgangspunkt ist dann oft „Findet heraus, was Technologie XY für uns leisten kann." Das ist nachvollziehbar, weil digitale Technologie nicht zur Kernkompetenz gehört. Aber das ist kein Ausgangspunkt für eine Investitionsthese.
Häufig geht das damit einher, dass die Verantwortung beim IT-Leiter, Digitalisierungsbeauftragten oder Produktverantwortlichen landet. Die Initiativen werden halbherzig getragen, weil unklar ist, was sie für das Geschäft bedeuten sollen. Budgets werden verteilt, selten als Investitionen vereinbart, ohne feste Laufzeit, Erfolgskriterien oder Abbruchbedingungen. Eine Initiative, die nach 6 bis 12 Monaten weder Ziel noch Stopp-Bedingung hat, ist aus meiner Sicht keine Investition mehr, sondern eine laufende Ausgabe.
Nach meiner Erfahrung ist die Frage der Technologie nachrangig. Sie lässt sich vor allem leichter beantworten, wenn vorher klar ist: was soll erreicht werden, woran wird Fortschritt gemessen, wen und was brauchen wir dafür und ab wann brechen wir ab. Das ist die Entscheidungslogik, die ich in den Situationen, die ich aus der Nähe gesehen habe, als erstes suche und am seltensten vorfinde.
02 — Das Kernmandat
Sechs Wochen. Sechs Sessions. Ein lebendes Dokument.
Woche 1–2
Klären
Einzelgespräche mit der Geschäftsführung, gezielte Interviews mit Schlüsselpersonen. Die Lage kennt das Unternehmen besser als ich. Daraus entsteht ein Bild davon, was tatsächlich entschieden werden muss und wo die echten Konflikte im Portfolio liegen.
Woche 3–4
Strukturieren
Alle relevanten Initiativen werden sichtbar gemacht, verglichen und an einer schlüssigen Strategie gemessen. Wenn diese noch fehlt, dann erstellen wir sie. Ich moderiere sachlich durch diesen Prozess, sodass interne Kämpfe um Initiativen und Politik keinen Raum finden.
Woche 5–6
Entscheiden
Das Portfolio wird gesetzt: klare Prioritäten, definierte Ressourcen, explizite Stopps. Entscheidungen werden getroffen und nicht nur vorbereitet. Das Format ist so gebaut, dass auch Nicht-Entscheiden sichtbar wird, mit Begründung und Konsequenz.
Ergebnis · wächst mit jedem Schritt
Das Ergebnis ist ein lebendes Entscheidungsdokument: alle getroffenen Entscheidungen mit ihrer Begründung, die strategischen Investitionen mit Laufzeiten und Ressourcenzusagen, explizite Abbruchkriterien.
03 — Beleg
Domänenkompetenz aus der Praxis, nicht aus Studien.
Mit matgrid entwickle ich eine Lösung für die automatisierte Materialermittlung im Dachbau, von der Dachform über den Schichtaufbau bis zur exportierbaren Stückliste. Daher, sowie durch meine bisherigen beruflichen Stationen bei industriellen Herstellern und in regulierten Märkten, kenne ich die Wertschöpfungskette von innen: die Datenlage bei Herstellern, die Produktlogik im Handel, die digitalen Anforderungen des Handwerks.
Die Domänenexpertise kommt aus dem Unternehmen. Was ich mitbringe, ist ein Verständnis für die Entscheidungslogik in den genannten Märkten und Kontexten, das über das hinausgeht, was jemand aus Studien kennt.
Aus der praktischen Erfahrung digitaler Lösungen in verschiedenen Branchen, zuletzt 5 Jahre Industrie im Bau.
15+
Jahre in Software- und Produktentwicklung
25
Personen in Design, Entwicklung und Produkt geführt
30+
Digitale Produkte und Initiativen begleitet
04 — Formate
Formate & Richtwerte.
Die Formate im Überblick. Welches davon passt, klären wir im ersten Gespräch. Die Tabelle gibt eine erste Orientierung.
| Format | Dauer | Wofür | Was Sie mitbringen |
|---|---|---|---|
| Schlüsselentscheidung Einstieg | wenige Tage | Eine konkrete Entscheidung, die feststeckt, meist zu einer wichtigen Initiative. Von dieser Entscheidung aus bis zu der Schlüsselentscheidung hocharbeiten, an der sie eigentlich hängt oder die den größten Unterschied macht, und genau die entscheidbar machen. Ergebnis: ein kurzer schriftlicher Befund mit klarer Empfehlung und den Konsequenzen, wenn die Entscheidung fällt und wenn sie liegen bleibt. | Geschäftsführung, ein kurzes Briefing und Unterlagen vorab. Ein Workshop vor Ort (4 bis 6 Stunden), danach ein Termin zum Befund. |
| Pilot | 2 bis 3 Wochen | Ein Bündel zusammenhängender Vorhaben oder eine abgegrenzte Entscheidungsfrage bis zur Entscheidungsreife bringen. Anders als die Schlüsselentscheidung geht der Pilot eine Ebene höher, hinauf zu der Strategie, an der sich das Bündel messen lassen muss. Fehlt diese Strategie oder ist sie unklar, erarbeiten wir sie hier mit, so weit, dass die Entscheidungen fallen können. Begrenzt im Umfang, mit einem klaren Ergebnis. | Geschäftsführung. 2 bis 3 Termine. |
| Kernmandat Kernangebot | 6 Wochen | Der größere Schnitt: die großen Initiativen oder eine sehr komplexe Entscheidung, etwa eine Ausgründung, verbindlich festlegen. Wo die Strategie dahinter fehlt oder unklar ist, wird sie miterarbeitet. Die Entscheidungslogik wird strukturiert und mit Konsequenz entschieden. Ergebnis: ein lebendes Entscheidungsdokument mit den Investitionen, Ressourcenzusagen und expliziten Abbruchkriterien. Bei Bedarf in zwei Etappen mit Zwischenentscheid. | Geschäftsführung, ggf. ein Themenverantwortlicher. 6 Sessions, je 2 bis 3 Stunden. |
| Beirat | ab 6 Monaten | Strategie kontinuierlich begleiten. Die erarbeitete Entscheidungslogik als Referenz für neue Initiativen und Investitionsentscheidungen nutzen. | Geschäftsführung. Quartalsweise, halbtägig. |
Konditionen auf Anfrage.
Kontakt
Ein erstes Gespräch.
Wenn Sie merken, dass in Ihrem Unternehmen Initiativen gerade nicht starten, feststecken oder ewig laufen, dann lassen Sie uns sprechen. Ich bin per E-Mail erreichbar.