Inhaber und Geschäftsführungen · Regulierter Mittelstand
Wenn strategische Initiativen laufen, aber keine mit voller Konsequenz.
In sechs Wochen und sechs Terminen mache ich die Richtungsentscheidungen sichtbar, die dahinter stecken.
Die Entscheidungen liegen bei der Geschäftsführung. Ich sorge dafür, dass sie getroffen werden.
01 — Die Lücke
Viel Aktivität. Wenig Klarheit.
In der Baustoff- und Dachbranche treffen gerade mehrere Anforderungen gleichzeitig ein: BIM-Pflicht für Bundesbauprojekte ab 2027, der Digitale Produktpass für Bauprodukte mittelfristig, Solardachpflicht, verschärfte GEG-Anforderungen bei Sanierungen. Dazu Plattformen, die Vertriebswege verändern, und KI-Tools, die 50 bis 80 Prozent Effizienzsprünge versprechen — in einer Branche, die beim Digitalisierungsindex unter allen deutschen Wirtschaftszweigen am schlechtesten abschneidet.
Was ich in solchen Situationen beobachte: Die Fragen landen beim IT-Leiter oder beim Produktverantwortlichen, weil auf GF-Ebene noch nicht klar ist, was das Unternehmen eigentlich will. Initiativen laufen parallel, keine mit voller Konsequenz. Budgets werden verteilt statt gesetzt. Die eigentliche Frage wird vertagt: Worauf setzen wir wirklich?
Was mich dabei beschäftigt: Das ist in den Fällen, die ich aus der Nähe gesehen habe, selten ein Ressourcenproblem. Es ist eine fehlende Entscheidungslogik.
Das Muster kenne ich aus einem anderen Kontext: Vier Jahre habe ich an einer integrierten Kundensicht für den Telefonsupport einer Lebensversicherung gearbeitet, Geschäftsprozessautomatisierung inklusive. Konkrete Ziele, an denen sich das Vorhaben hätte orientieren können, fehlten. Prozesskosten, Durchlaufzeiten. Das kann ich heute benennen.
Was es schon gibt
IT-Beratung implementiert Lösungen — klärt aber nicht, ob es die richtige Investition ist. Branchenberater kennen den Markt — strukturieren aber nicht die Entscheidungslogik der Geschäftsführung.
Was dazwischen fehlt
Die strategischen Entscheidungen selbst. Der Moment, in dem klar wird, worauf gesetzt wird und was dafür aufgegeben werden muss.
02 — Das Modell
Zwei Wege in die Zusammenarbeit.
Der Einstieg
Ein konkretes Problem lösen
Viele Gespräche beginnen mit einer handfesten Frage: Wie bereiten wir BIM-Daten auf? Wie integrieren wir digitale Materialermittlung in unser Vertriebssystem? Ich bringe für solche Fragen echte Domänenkompetenz mit — ich entwickle matgrid, ein KI-Tool für automatisierte Materialermittlung im Dachbau, und kenne die Wertschöpfungskette von innen.
Das Problem wird gelöst. Und was dabei fast immer sichtbar wird: Das konkrete Problem ist Symptom einer tieferen Unklarheit im Portfolio.
Das Kernmandat
Die Entscheidungslogik strukturieren
Wenn nicht eine Initiative unklar ist, sondern die Priorisierung zwischen fünf — dann ist das das eigentliche Mandat. In einem strukturierten Prozess über sechs Wochen klären wir gemeinsam, was wirklich entschieden werden muss. Das Führungsteam bringt die Domänenexpertise. Ich bringe die Bereitschaft, das Nicht-Entscheiden schmerzhaft sichtbar zu machen.
03 — Das Kernmandat
Sechs Wochen. Sechs Sessions. Ein lebendes Dokument.
Woche 1—2
Klären
Einzelgespräche mit dem CEO, gezielte Interviews mit Schlüsselpersonen. Die Lage kennt das Unternehmen besser als ich. Was in diesen Gesprächen entsteht: ein Bild davon, was tatsächlich entschieden werden muss und wo die echten Konflikte im Portfolio liegen.
Woche 3—4
Strukturieren
Alle relevanten Initiativen werden sichtbar gemacht, verglichen, an der Strategie gemessen. Ich moderiere sachlich durch diesen Prozess. Interne Kämpfe um Initiativen treten dabei in den Hintergrund.
Woche 5—6
Entscheiden
Das Portfolio wird gesetzt: klare Wetten, definierte Ressourcen, explizite Stopps. Der Anspruch des Formats: Entscheidungen fallen. Nicht nur vorbereitet werden.
Das Ergebnis ist kein Abschlussbericht. Es ist ein lebendes Entscheidungsdokument, das während des Mandats Schritt für Schritt wächst: alle getroffenen Entscheidungen mit ihrer Begründung, die strategischen Wetten mit Laufzeiten und Ressourcenzusagen, explizite Abbruchkriterien.
Dazu ein konfigurierter KI-Assistent, der die erarbeitete Entscheidungslogik als Kontext kennt. Wenn sechs Monate später eine neue Initiative auf den Tisch kommt, kann jede Person im Führungsteam fragen: Passt das zu dem, worauf wir uns festgelegt haben? Und eine Empfehlung für den künftigen Entscheidungsrhythmus: wie oft, in welchem Format, wer sitzt dabei.
04 — Beleg
Ich rede nicht über die Branche. Ich baue darin.
Mit matgrid entwickle ich ein KI-Tool für die automatisierte Materialermittlung im Dachbau — von der Dachform über den Schichtaufbau bis zur exportierbaren Stückliste. Kein Nebenprojekt. Daher kenne ich die Wertschöpfungskette von innen: die Datenlage bei Herstellern, die Produktlogik im Handel, die digitalen Anforderungen des Handwerks.
Die Domänenexpertise bringt Ihr Team. Was ich mitbringe, ist ein Verständnis für die Entscheidungslogik in diesem Markt, das über das hinausgeht, was jemand aus Studien kennt.
05 — Formate
Formate & Richtwerte.
Vier Wege der Zusammenarbeit — vom überschaubaren Einstieg bis zur kontinuierlichen Begleitung. Welcher passt, hängt davon ab, wie weit das Vorhaben reicht und wer mitentscheidet.
| Format | Dauer | Wofür |
|---|---|---|
| Einstiegsprojekt | nach Zuschnitt | Ein konkretes Branchenproblem lösen. Was dabei sichtbar wird: das Problem ist fast immer Symptom einer tieferen Unklarheit im Portfolio. |
| Pilot | 3—4 Wochen | Eine scharf geschnittene Entscheidungsfrage strukturieren. Ein eigenes Format mit vollem Prozess — kein abgespecktes Kernmandat. |
| Kernmandat | 6 Wochen | Die Entscheidungslogik für das strategische Vorhaben-Portfolio. Bei Bedarf in zwei Etappen mit Zwischenentscheid. |
| Beirat | ab 6 Monaten | Strategie kontinuierlich begleiten, quartalsweise statt einmalig. |
Konditionen auf Anfrage.
06 — Woher ich komme
Ich habe 15 Jahre als Software Engineer, IT-Consultant, Innovation Strategist und Head of Product gearbeitet — aus dem Bauen, nicht aus der Beratung. Zuletzt habe ich bei einem mittelständischen Bauzulieferer eine digitale Produktorganisation von vier auf 25 Personen aufgebaut.
Ich kenne dieses Muster aus mehreren Stationen. Eine strategische Initiative läuft, das Geschäftsmodell dahinter trägt nicht, die Einwände liegen auf dem Tisch, und trotzdem ändert sich die Richtung nicht. Aus dieser Erfahrung heraus ist dieses Angebot entstanden: Richtungsentscheidungen klären und verbindlich festlegen, solange noch eine echte Wahl besteht.
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